第四章 谷歌寻找人才的多元化体系

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第四章谷歌寻找人才的多元化体系

最令人钦佩的是，你们（谷歌）的团队打造了世界上第一台自我复制的人才机器。

你们建立的体系不但能够招聘到非凡的人才，而且这些人才能够与公司同发展，使每一批员工都更加优秀。

保罗·欧德宁

谷歌董事、英特尔前首席执行官

在一次谷歌的董事会顺利召开之际，英特尔前首席执行官、谷歌董事会成员保罗·欧德宁总结称：“最令人钦佩的是，你们的团队打造了世界上第一台自我复制的人才机器。

你们建立的体系不但能够招聘到非凡的人才，而且这些人才能够与公司同发展，使每一批员工都更加优秀。”

当时我就好似一名马拉松运动员，在冲过终点线的一刻如释重负。

当时是2013年4月，谷歌在之前的两年里招聘了1万多名新员工。

事实上，我们几乎每年都要招聘大约5000名员工。

要实现招聘目标，我们要从每年100万到300万名应聘者开始着手，也就是说只有0.25%的应聘者能够得到职位。

作为对比，哈佛大学2012年的入学比例为6.1%（34303人申请，录取了2076人）。

哈佛大学是一所很难进的大学，但是进谷歌公司的难度是它的25倍。

创始人搭建人才体系的基础架构

拉里和谢尔盖，加上乌尔斯·霍尔兹勒（谷歌最早的10位员工之一，现任谷歌技术基础架构高级副总裁），共同建立了谷歌招聘体系的基础。

他们最初的期望只是想要招聘到最聪明的人。

后来，我们又对招聘流程进行了优化，因为单纯的高智商并不能确保一个人有创造性或善于团队协作，不过以招聘高智商的人作为起点的确是个不错的选择。

乌尔斯这样解释道：“我有亲身体会，我曾创办过一家只有7个人的小型创业公司，后来被太阳微系统公司收购，团队迅速从7人增加到大约50人，但是我们的产出反而不如以前。

因为新加入的40多人大多数没能很好地融入团队。

他们带来的价值尚不及我们耗费的时间，如果我们的团队只有15个人或许会更好。

你懂的，每个人都非常优秀的那种。

我多少有些担心，谷歌拥有50位工程师的时候反而不及只有10位工程师时产出高。”

公司创始人意识到招聘工作由一个委员会完成的重要性，他们经常围坐在一张乒乓球桌旁面试应聘者，而这张乒乓球桌同时也是谷歌当时唯一一张会议桌。

他们本能地意识到，任何个体的面试官不可能每次都做出正确的选择，他们的这种本能后来发展成我们在2007年进行的群体智慧研究，这项研究的具体内容将在后文探讨。

就连谷歌第一间车库办公室的主人、与拉里和谢尔盖交好的苏珊·沃西基，当初应聘我们的第一任市场营销主管时也要参加面试。

重要的是他们还将这种意识确定为招聘的一种客观标准，极为理想地由一位最终核心审核人对标准进行把控。

现今我们将这项标准把控的责任分由两个高级领导者团队承担，一个团队由产品管理和工程师组成，另外一个团队由销售、融资和其他部门成员组成。

而且对于每一位应聘者——是的，每一位——我们都有一位最终审核人：我们的首席执行官拉里·佩奇。

成立这两个团队的目的仅仅是确保我们能够坚持公司创始人设立的高质量标准。

如果你创立了一家公司或组建了一个团队，你会明确地知道自己希望聘用怎样一名新员工：像你一样充满动力、聪明、风趣，对新公司充满激情。

你最初招聘的几名员工能够达到这样的标准，但是他们主持招聘时很难保持你的标准。

这并不是因为他们人不好或能力不足，而是因为他们无法准确地理解你希望招聘到怎样的人。

因此招聘的每一批新员工都要比前一批稍差。

随着公司的壮大，就有更多外在诱惑出现，例如想要招聘一位朋友，例如为了帮客户的忙或加强与他们的关系而聘用他们的孩子。

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