第十四章 谷歌塑造的环境理念（第5页）

一个绩效考评阶段结束之后，立刻直入主题，就设定的目标进行讨论，探讨哪些目标已经实现，以及奖励如何与绩效挂钩。

但是发展谈话应该只针对成果，而不是过程。

可能没有达成目标，可能完成了目标，也可能超额完成了目标，每一种结果都应该对应不同的奖励或鼓励。

如果处理好这方面的工作，绩效讨论就不再会是突然袭击，因为在整个过程中你们都在进行沟通，员工也能感觉到你在每一步工作上对他们的支持。

不管在什么情况下，都不要完全依赖管理者确定员工表现的确切情况。

为了团队的发展，恳请同事贡献意见，即使是简单地询问一些问题或发布一些简单问卷也可以。

至于绩效考评，要求管理者坐在一起组成团队，共同校准考评结果，确保公正。

关注团队的两端：最优员工和最差员工

将最优秀的人放在显微镜下观察：他们结合了环境和技能，精心打磨才理清了如何成就超常表现。

不仅要识别出最佳全能员工，还要识别出特定方面最突出的员工。

不要寻找最优秀的销售人员，要寻找面向特定规模的新用户销售量最大的人，要找到能在雨夜中练习高尔夫球那样的优秀人才。

在专业方面分得越精细，就越利于研究你的明星员工，发现他们比其他人更成功的原因。

不仅要让他们成为其他人的榜样，围绕他们所做之事制定检查清单，还要请他们做老师。

教授一项技能是掌握它的最好方法之一。

请明星员工做教员，即使是半小时的咖啡交谈时间，也要促使他们清楚地讲述自己是如何开展工作的，而这个过程也有助于他们的成长。

如果你身边有这样的同事，要仔细观察他们，多向他们提问题，利用这个机会从他们身上获取知识。

与此同时，对表现最糟糕的员工也要心怀怜悯。

如果你的招聘工作没有犯错，那么大多数陷入困境的员工都是因为没有找到合适的岗位，而不是因为自身笨拙。

帮助他们学习或找到新的角色。

但是如果上述努力失败，立刻辞退他们。

让他们留在公司里并非仁慈，在一个自己并非最差员工的环境中，他们会更加快乐。

既要节俭又要慷慨

我们为员工做的大多数事情都不需要任何花费。

请供应商来公司为员工服务或与当地三明治店协商为公司送午餐。

TGIF和嘉宾演讲者需要的仅仅是一个房间和一支麦克风，然而却带来了无比丰富的财富：启发谷歌人开发出一种新的服务或引发讨论。

省下钱来，在员工最需要的时候，在他们遇到大悲或大喜之时使用。

当员工需要急诊医疗护理或迎接家庭新成员之时，你的慷慨会带来最大的影响力。

关注人类最重大的一些时刻能够突出你的组织关心每一个员工。

了解到自己在人生低谷和顶峰之时背后都有整个组织的力量做后盾，每个人都会感到宽慰。

这一点对很小的公司也同样适用。

我的父亲成立过一家工程公司，他亲自领导了30年。

他深切关怀每一位员工，不仅付给他们薪水，而且善意赞扬，为他们提建议、做引导。

团队中任何一个人任职5年之后，他都会拉他们出来私聊一番。

他告诉他们公司有一项退休金计划，5年时间的投入已经满额，除了员工自己存下来的积蓄，他还为他们每个人额外存了一笔钱。

有些人欢呼雀跃，有些人感动流涕，有些人只是简单地谢过了他。

他没有提早告诉员工这项计划，因为他不希望人们为了钱才留下来工作，他希望员工留下来是因为喜欢创造东西、喜爱这个团队。

关键时刻他很慷慨，因此也使结果大不相同。

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