第七章 治理

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第三篇

重新设计与重新思考的挑战（I）

要成功地接受持久的深度变革的挑战，需要同时面对变革所带来的众多其他的挑战。

这些挑战不但可能使人感到焦虑不安，而且可能使人束手无策，因为仅仅依靠一线领导者和内部网络领导者，是无法应对这些挑战的。

这些挑战涉及所有工业时代组织面临的一系列核心问题，这些核心问题是需要富有想象和胆识的高级领导者来解决的。

■治理：随着先导小组影响范围的扩大，它们如何在符合现有的权力和责任结构的情况下，获得更多进行改革所需的合法自主权？

■传播：如何让整个组织（及其外部的合作伙伴）学到深度变革行动试点经验？需要采用何种基础设施和行动准则，才能使组织避免不断地“重复劳动”

？

■战略与目标：一个组织机构应该怎么做才能不断再造自身，以适应周围世界的变化？如何才能使来自先导小组的关于战略和目标的新想法，更广泛深刻地影响组织的思想？

要迎接这些挑战，需要了解正式设计（有意识的、有目的的组织结构建设，包括指导思想和战略策略、现有的架构、方针和规则）和生成式设计（人们处于组织中自然对其进行的“重新设计”

）两方面的需求。

如果正式设计和生成式设计能和谐共存，那么迎接这些挑战的努力就会基本上是有效的。

和其他章节的论述比较，重新设计部分的三章中的内容更偏向于推测。

因为我们这方面的经验有限，我们所知的先导小组中很少有已经开始应对这些挑战的。

但是由于这些挑战的重要性、必然性和回报的价值，我们绝不能忽略它们。

第七章治理

一、挑战

在当今的商业世界，有关治理的哲学和实践受多种思潮的影响。

传统的工业公司中，权力聚集在高级管理层，但是最近几年许多成功的公司已经对其治理体系进行了重大的变革。

例如，如果维萨国际按照常规的股份制公司上市的话，其市场资本将达到通用电气公司的两倍。

但是情况不是这样，维萨是一个成员所有制的公司，其20000个金融机构成员同时是彼此的客户、供应商和竞争对手；他们拥有的不是股份，而是永久的参与权利。

这种网络式机构的原型不仅仅是一个联盟或协作组织：它本身是一个连贯的整体，有自己独立的身份，而且是永久的（成员的退出和消失不会产生影响）。

1998年，6亿消费者使用了它的产品，业务量达到13000亿美元。

最重要的是，维萨的3000名核心管理人员不制定战略和业务方向：战略和业务方向来自网络，由各个相互重叠的、选举产生的管理委员会所组成的系统来制定。

同时，在过去的10年中，美国和其他地方的许多公司遇到了一种不同于以往的治理危机，即对股东更加负责的要求。

这种要求的产生有多种原因，首先是由于有的机构（如养老基金）控制了更多的股份，其次是由于过去20年高度曝光的股份收购、融资收买和公司兼并，最后是由于对那些自私自利、只注重内部管理而轻视股东回报的管理者日益增加的忧虑。

商业媒体常常颂扬当今“履行对股东承诺”

的首席执行官们，使大家对强势管控的价值认同得到了极大的增强。

有关公司治理的争论在技术和地理政治加速变化的背景下，正在走向衰微。

那种在工业化时代发展和繁荣起来的中央集权组织，在目前的全球市场已经不存在了。

如一位著名的市场营销策略专家最近指出的那样，传统的等级制的治理结构“在未来的知识型环境中可能完全无效”

。

控制从原材料到零售的每个价值链环节，一切都自给自足的跨国企业，正在让位给网络化的企业：这些企业高速运作，建立关系，只控制部分业务，甚至只有品牌的一部分。

没有了核心人物，也就没有人再为集中的决策而大费周折了。

地方决策不断增加，甚至在大机构中也是如此。

其支持者认为，地方决策反应迅速，更具适应性，而且能建立承诺投入。

但是怀疑者（包括许多负责整个公司效益的高级经理）担心，在迅速走向向下授权和网络化的趋势中，有效的等级管理的力量会被削弱，包括长、短期利益的平衡，对多种流程的整合的重视等。

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