第八章 战略与目标

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第四篇

重新设计与重新思考的挑战

（II）

第八章战略与目标

一、挑战

“读保尔·霍肯的《商业生态学》一书时，我感到它好像把利剑插入我胸中。”

亚特兰大英特飞公司创始人兼董事长雷·安德森（RayAnderson）这样说。

该公司是美国最大的地毯和瓷砖生产商。

“我已经意识到我们整个企业的经营对自然环境产生了极强的破坏力。

我知道我们必须改变经营方式，甚至要改变经营观念。

我们必须摆脱‘攫取—制造—废弃’的经济模式，发展一种恢复归还性经济模式。”

近年来，英特飞公司从循环使用自己公司的地毯材料入手，基于新的志向目标感进行了许多创新。

这个新的志向目标就是带领美国工业朝着“百分之百循环利用”

的原则努力。

公司不出售地毯，而是设计并实施了一个日益受到欢迎的租用办公楼地毯的方案。

随着用户的瓷砖一块块变得破旧而不能再用，英特飞公司便为他们换掉，而且没有眼看着这些旧瓷砖被扔进垃圾堆，而是把它们重新制成新瓷砖。

同时，该公司的工厂也越来越多地使用太阳能，还投资开发了没有排放物，也不使用化石燃料的封闭式生产模式。

从经济的角度看，公司以环境为着眼点求发展不仅可行，而且利润颇丰。

许多公司发现，这种发展战略可以大量节省原料、能源和垃圾处理费用。

原因很简单，所有这些资源在使用上都比以前节省了。

它变成了一种鼓励员工参与的手段。

英特飞公司员工提出了很多减少浪费的建议，3年总共节省了4300万美元。

该战略还促进了地毯的销售，部分原因在于租用地毯的顾客与公司建立了长期的关系，他们除了租用地毯以外，还越来越多地购买了各种其他服务项目。

所有这些都证明了在该公司发展中考虑环境因素是可行的。

但他们并不是强迫自己这样做的。

他们之所以这样做，是因为安德森和他的同事们把恢复环境作为自己经营企业的动机的一部分。

“我认为这样做仿佛是在爬一座比珠穆朗玛峰还要高的山。”

安德森说，“我明白我们刚刚爬上最低的坡，不过我们已经找到了向上爬的方向，而且正朝着那个方向行动。

我们有时似乎爬得很快，有时又很慢。

不过老实说，这是从心里而不是从头脑里开始的。

我觉得下一次工业革命将会从人们的心中开始，即希望做好事的心。”

进行深层变革必然会使人们对自己的行动赋予更高的意义及热望。

从这些变革活动一开始，人们就会通过自我超越和共同愿景的练习，来问自己：“我们想创造什么？”

随着变革的深入，问题越来越细致而有针对性：我们的志向目标是什么？这个目标为什么有价值？我们为谁服务？我们怎样才能创造独特的价值？我们需要怎样改变自己才能创造那种价值？我们与自己社群里的人们的关系应该怎样？我们的社群有多大范围？我们行业中其他人是怎样做的？我们想树立什么样的榜样？我们的子女或子女的子女所处时代的人们会怎样？历史学家将如何看待这个公司？我将因为什么被记住？我们希望留下何种遗产？

让人们去思考有关志向目标与战略方面的深奥问题极富挑战性，因为这样做打开了传统上一直封闭的最高领导层的内心之门。

下面就是这样一个案例。

1996年，美国电话电报公司实验室研究人员戴维·艾森伯格（DavidIsenberg）在对电信未来发展的一个情景规划项目进行研究时，对于公司的战略方向是否能够适应正在发生的技术变革，提出了质疑。

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