第三章 团队学习

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第三章团队学习

1.团队学习的策略

波士顿凯尔特人队队员比尔·拉塞尔（BillRussell）在他的回忆录《第二阵风》（SecondWind）中描述了他的教练雷德·奥尔巴克（RedAuerbach）和他的第一次谈话。

“他说他寄希望于我抢到篮板球，并且迅速把球传给其他队员。

除了防守之外，这就是我在队伍中的主要角色。

只要我把这两件工作做好，他就不会给我压力，让我多得分。”

拉塞尔接下来说：“那次谈话抵得上整个赛季的战术指导。”

这就意味着拉塞尔不用为了提高个人的得分而去牺牲球队的利益。

奥尔巴克同时还许诺，在讨论拉塞尔的薪水时，他不会将个人赛场统计作为筹码。

凯尔特人队每天的训练都融入了团队学习方法。

他们发掘了许多种方法来把整个团队的注意力集中到发挥集体的潜力上面。

退役的球员会把新手拉到场边，告诉他们在联赛中对手们会耍什么样的花样。

在13年里，凯尔特人队只有一次球员转会；每一个球员都明白，只要他为本队的胜利作出了贡献，他就可以留在凯尔特人队。

奥尔巴克告诉替补队员（就是那些坐冷板凳的球员）他们是多么重要，因为只有在球队需要他们的时候他们才上场。

正如拉塞尔所说，在球场上“评判一场球赛中我打得好坏，最重要的标准就是我怎样让队员们打得更出色。”

这些加在一起一定造就了某种特殊的东西，因为这支队伍不仅仅是打冠军杯赛或是赢得一个赛季的冠军。

1957～1969年他们创造了一个冠军时代：在这13年当中，他们拿到了11次NBA总冠军。

许多高管团队都渴望能够取得像凯尔特人队那样的胜利。

他们告诉我们，如果他们能够把交货时间减少20%，他们就会感到非常兴奋。

我们知道一些团队，他们努力争取的，实际上只是一个理想赛季的一连串的胜利。

但是这种团队学习修炼的真正潜力在于帮助团队的队员重新创造自我，以保证他们能力的提高绝不仅仅限于一个赛季，而是要一直持续并不断自我强化。

由于许多组织在“团队动力学”

（groupdynamics）和“团队训练”

（teambuilding）方面都有着相当多的经验，因此许多团队就认为他们已经有了许多年类似的修炼经验了。

然而和团队训练不同的是，团队学习不是提高团队成员技巧的训练，甚至不是提高交流能力的训练。

许多年来，我们一直使用“协调”

而不是用“一致”

的概念来表达团队学习的真谛。

协调就意味着“发挥整体的功能”

。

追求协调（你永远都不可能完全达到）就是团队成员通过彼此建立身心共鸣和完全的协调与整体性的感觉，来提高团队用新的协同方法去思考和行动的能力。

随着协调的进展，队员们就不需要忽视或是隐藏他们之间的分歧，实际上他们已经掌握了通过分歧来丰富集体理解力的能力。

交谈的艺术与实践

认真进行团队学习的人都应该熟悉心智模式修炼中的主要技能，即反思与探询：平衡主张与探询，暴露左手栏的隐蔽假设，然后注意到把“我们见到的实情”

和“我们所下的结论”

联系在一起的假设和信念。

团队学习能够把这些技巧转化为能力；这些能力又会变成建立共同理解力的动力。

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